Alex Osborn socio de la agencia de publicidad BBDO,     una de las empresas más innovadoras de los años 40, escribió un libro en el que compartió sus secretos creativos

Alex Osborn, había pasado gran parte de su carrera en Buffalo, donde comenzó a trabajar en los periódicos, y su vida en BBDO comenzó cuando se unió con otra joven publicista que había conocido en un voluntariado para la Campaña Trabajo de la Guerra. En los años cuarenta, fue uno de los grandes hombres de la industria, listo para transmitir las lecciones que había aprendido.  Su libro “El Poder Creativo”, fue publicado en 1948 que era una amalgama de ciencia popular y la anécdota de negocios, convirtiéndose en un best-seller sorpresa.  Osborn prometió que, siguiendo sus consejos, el lector típico podría duplicar su producción creativa.  Tal impulso mental impulsaría el éxito profesional: “Para tener tu pie en la puerta, tu imaginación puede ser el sésamo que te abra esa puerta”  y también hacer que el lector se convierta en una persona más feliz. “Cuanto más se frota la lámpara creativa, más vivo te sientes”, remarcaba.

La Energía creativa de Alex Osborn estaba lleno de trucos y estrategias.  Alex se caracterizaba porque adonde iba siempre llevaba su cuaderno y lapíz para cuando la inspiración llegase.  La idea más célebre de Osborn fué  “Cómo organizar un equipo para crear ideas.”  en el que sostenía que en un equipo de trabajo los miembros debían participar en una “lluvia de ideas”,  Para Osborn, la lluvia de ideas era  fundamental para el éxito en BBDO  y la describe como la técnica que  inspiró al grupo de diez publicistas a crear 87 ideas  para crear una nueva farmacia en noventa minutos, es decir casi una idea por minuto.  La lluvia de ideas había vuelto a sus empleados en  máquinas de  imaginación.

En su libro describe las reglas esenciales de una sesión de lluvia de ideas con éxito, la más importante de ellas, lo que distingue la  lluvia de ideas de otros tipos de actividades de grupo es la ausencia de la retro – alimentación crítica y negativa es decir aqui la gente no tiene que temer en que sus ideas podrían ser ridiculizadas ya que de ser así este proceso sería un fracaso.   “La creatividad es como una flor delicada en donde una alabanza la tiende a florecer mientra que el desaliento a menudo impediría que brote”.  Osborn dijo; “Olvídense de la calidad; apuntar ahora para obtener una cantidad de respuestas. Cuando haya terminado, su hoja de papel esté tan llena de tonterías pero no importa, ya que están aflojando su ilimitada imaginación, lo que tu mente libere ” .

Lluvia de ideas fue un éxito inmediato y Osborn se convirtió en un gurú de negocios influyente, escribiendo esos best-sellers como “Wake Up Your Mind” y “La mina de oro entre sus orejas.” Brainstorming  proporcionó a las empresas una forma fácil de estructurar sus interacciones grupales, y se convirtió en la técnica de creatividad más ampliamente usado en el mundo.  Sigue siendo popular en las oficinas de las empresas de publicidad y diseño, aulas y salas de juntas. “Su energía creativa” incluso ha inspirado institutos académicos, como el Centro Internacional de Estudios en Creatividad, en Buffalo State College, cerca de donde vivía Osborn. Y esto ha dado lugar a detalladas doctrinas pedagógicas, tales como el Proceso problema Osborn-Parnes creativa de problemas, que se emplea con frecuencia por los consultores de negocios. Cuando la gente quiere extraer las mejores ideas de un grupo, todavía obedecen la regla cardinal de Osborn de no a las críticas y a la censura de ideas.  El brainstorming es “prácticamente una religión”, según el gerente general de la empresa. Los empleados tienen instrucciones de “aplazar el juicio” e “ir por la cantidad.”

El supuesto subyacente de la lluvia de ideas es que si la gente tiene miedo de decir algo equivocado, van a terminar sin nada que decir.  El atractivo de esta idea es evidente: siempre es bueno estar saturado de retro – alimentación positiva.  Por lo general, los participantes dejan una lluvia de ideas orgullosos de su contribución.  La pizarra se ha llenado de asociaciones libres.  La Lluvia de ideas parece una técnica ideal, una manera de sentirse bien para aumentar la productividad.  El único problema es que la reflexión no trabaja.

La primera prueba empírica de la técnica de lluvia de ideas de Osborn se llevó a cabo en la Universidad de Yale, en 1958.  Cuarenta y ocho estudiantes universitarios masculinos fueron divididos en 12 grupos y les dieron una serie de puzzles creativos.  Los grupos fueron instruidos con las directrices de Osborn.  Los resultados fueron una aleccionadora refutación de Osborn.  Los estudiantes solo se acercaron con soluciones más o menos el doble que los grupos de reflexión,  y un panel de jueces consideraron las soluciones más “factibles” y “eficacez”.  La lluvia de ideas no libera el potencial del grupo si no que hizo que cada individuo menos creativo fluyera en ideas.  Keith Sawyer, un psicólogo de la Universidad de Washington, ha resumido la ciencia: “Décadas de investigación han demostrado que los grupos de reflexión piensan en ideas mucho menos que el mismo número de personas que trabajan solas y después ponen en común sus ideas.”  Y  sin embargo, Osborn tenía razón en una cosa: nos guste o no, la creatividad humana se ha ido convirtiendo en un proceso de grupo. “Muchos de nosotros podemos trabajar mucho mejor cuando se asoció de forma creativa”, señalando que la tendencia es particularmente evidente en los laboratorios de ciencias.  “En el nuevo BF Goodrich Research Center”, Goodrich fue un importante cliente para  BBDO con 250 trabajadores. . . son difíciles en la búsqueda de ideas de cada hora, todos los días “, señaló. “Ellos están divididos en 12 grupos especializados, uno para cada fase importante de la química, uno para cada fase importante de la física, y así sucesivamente”. Osborn fue rápido para ver que la ciencia había dejado de ser un plan en solitario.

Un profesor de la Kellogg School of Management, de la Northwestern University, ha demostrado que los niveles de trabajo en equipo se han incrementado en más del noventa y cinco por ciento de los sub campos científicos,  el tamaño del equipo promedio ha aumentado en un veinte por ciento cada década.  Los estudios más frecuentemente citados en un campo que solía ser el producto de un genio solitario, como Einstein o Darwin hoy en día se dan más en grupo y esta tendencia hoy en día se hace cada vez más evidente.

Los investigadores están obligados a ser cada vez más especializados, ya que sólo hay tanta información que una mente no  puede manejar. Y tienen que colaborar, porque los misterios más interesantes se encuentran en las intersecciones de las disciplinas. “Hace cien años, los hermanos Wright pudieron  construir un avión por sí mismos”,  ahora por ejemplo la Boing  necesita cientos de ingenieros sólo para diseñar y producir los motores.”   La lección más importante es que la creciente complejidad del conocimiento humano, unido a la creciente dificultad de las preguntas restantes, significa que la gente debe trabajar juntos o no solos.

Charlan Nemeth, profesora de psicología en la Universidad de California en Berkeley, dividió 65 estudiantes universitarias-en grupos de cinco.  Ella dio a todos los equipos el mismo problema: “¿Cómo puede la congestión del tráfico ser reducida  en el área de San Francisco Bay?”, Y asignó a cada equipo una de las tres condiciones. El primer conjunto de equipos consiguieron el rollo estándar de intercambio de ideas, incluyendo las reglas de juego no-criticas. Otros equipos asignado por Nemeth lo llama el “debate”  y la condiciónque les dijo fué:  “La mayoría de la investigaciones  y el asesoramiento sugieren que la mejor manera de llegar a una buena solución es llegar con muchas soluciones.  Freewheeling es bienvenida, no tengáis miedo de decir cualquier cosa que se te ocurra. Pero, además, la mayoría de los estudios sugieren que se debe debatir e incluso criticar las ideas de otros.  “El resto no recibió más instrucciones, dejándolos libres para colaborar como quisieran.  Todos los equipos quedaban veinte minutos para llegar a tantas soluciones buenas como sea posible.   Los resultados fueron:  Los grupos de reflexión superaron ligeramente a los grupos que no recibieron ninguna instrucción, pero los equipos, dada la condición de debate fueron los más creativos con diferencia.   En promedio, generaron casi el 20%  más de  ideas, y cuando los equipos se disolvieron, otro resultado interesante se hizo evidente. Los investigadores pidieron a cada sujeto individualmente si tenía más ideas sobre el tráfico.  Los brainstormers y el pueblo sin  ninguna directriz hicieron un promedio de tres ideas adicionales, y  los polemistas hicieron 7.   Nemeth sostiene que si bien la instrucción en la lluvia de ideas es no a las críticas, esta parece ser una estrategia contraproducente.  Nuestros resultados muestran que el debate y la crítica no inhiben las ideas, sino, más bien, las estimulan.  Osborn pensaba que la crítica inhibía la imaginación pero el trabajo de Nemeth y una serie de otros estudios demostraron que se puede prosperar con ellas.

Según Nemeth, el disenso  estimula nuevas ideas porque nos anima a participar más plenamente con el trabajo de otros y volver a evaluar nuestros puntos de vista. “Existe esta idea que lo más importante para trabajar juntos es mantener una actitud positiva y  llevarse bien, para no herir los sentimientos de nadie”, dice ella.  Otro de sus experimentos han demostrado que la exposición a perspectivas desconocidas pueden fomentar la creatividad.

A principios de la década de los 70 los  psicólogos, David Jenkins y James Palermo,  entrevistaron a más de  100 sujetos y pronto descubrieron que la gran mayoría de estas tenían tendencia a asociar, por ejemplo, cuando se preguntaba algo sobre la palabra  “azul”, la primera respuesta más probable es “verde”, seguido de “cielo” y “océano” (asociaban).  Cuando se le preguntó asociar libremente  “verde”, casi todo el mundo decía “hierba”.   “Incluso las personas más creativas son todavía las que más traen asociaciones mundanas”,

Nemeth experimento con las parejas de los sujetos una serie de diapositivas en diferentes tonos de azul y le pide que identifique los colores. A veces uno de los dos era en realidad un asistente de laboratorio instruido por Nemeth para proporcionar una respuesta equivocada.  Después de unos minutos, las parejas se les pidió a asociar libremente acerca de los colores que habían visto. Las personas que habían estado expuestos a las descripciones inexactas ocurrió con las asociaciones que eran mucho más original. En lugar de decir que “azul” les recordó “cielo,” vinieron con “jazz” y “pastel de fresa.” La respuesta obvia había dejado de ser su única respuesta. Aun cuando las opiniones alternativas son claramente erróneas, estar expuesto a ellos aún se expande nuestro potencial creativo. En cierto modo, el poder de la disidencia es el poder de la sorpresa. Después de oír a alguien gritar una respuesta errante, trabajamos para entenderlo, lo que nos lleva a reconsiderar nuestras suposiciones iniciales y probar nuevas perspectivas. “Authentic disidencia puede ser difícil, pero es vigorizante siempre”, Nemeth dice. “Nos despierta enseguida.”  La crítica permite a la gente a cavar por debajo de la superficie de la imaginación y llegar a ideas colectivas que no son predecibles. Y reconociendo la importancia de las perspectivas en conflicto en un grupo plantea la cuestión de qué tipo de personas van a trabajar juntos mejor.

Brian Uzzi, sociólogo de la Universidad Northwestern, ha pasado toda su carrera tratando de encontrar cuál es la composición ideal de un equipo se vería así. Fundición en torno a una industria a estudiar con mayor claridad que muestran los efectos de interacción, se le ocurrió musicales de Broadway.  Se había criado en Nueva York y asistió a su primer musical a la edad de nueve años. “Fui a ver ‘Hair'”, recuerda Uzzi. “Yo recuerdo absolutamente nada de la música, pero sí recuerdo la escena de desnudo. Eso casi me dejó alucinado. He sido un fan de Broadway desde entonces. ”  Uzzi musicales ve como un modelo de la creatividad del grupo. “Nadie crea un musical de Broadway por sí mismos”, dijo. “La producción requiere diferentes tipos muchos de talento.” El compositor tiene que escribir canciones con un compositor y libretista a; coreógrafo tiene que trabajar con un director, que es, probablemente, obtener las notas de los productores.

Uzzi quería entender cómo las relaciones de los miembros del equipo afectado al producto. ¿Era mejor tener un grupo compuesto por amigos cercanos que habían trabajado juntos antes? ¿O es que los extranjeros hacen mejor teatro? Se llevó a cabo un estudio de cada musical en Broadway entre 1945 y 1989. Para obtener una lista completa de colaboradores, a veces tenía que localizar a viejos polvorientos Playbills en los sótanos del teatro. Él pasó años analizando los equipos detrás de cuatrocientos setenta y cuatro producciones, y definió las relaciones de miles de artistas, de Cole Porter y Andrew Lloyd Webber.  Uzzi encontró que la gente que trabajaba en Broadway eran parte de una red social con muchas interconexiones: “. Cats” no pasó muchos enlaces para llegar desde el libretista de “Guys and Dolls” al coreógrafo de Uzi ideado una manera para cuantificar la densidad de estas conexiones, cifra que llamó P. Si los musicales estaban siendo desarrollados por equipos de artistas que habían trabajado juntos varias veces antes, una práctica común, ya que los productores de Broadway ver “equipos titulares” como menos arriesgado-los musicales haría tienen un muy alto Q. Un musical creado por un grupo de desconocidos que tienen un bajo Q.

Uzzi luego anotó sus lecturas Q con la información sobre el éxito de las producciones había sido. “Francamente, me sorprendió por el tamaño del efecto fue,” me dijo Uzzi. “Esperaba Q a la materia, pero no tenía ni idea de que importaría tanto.” De acuerdo a los datos, las relaciones entre colaboradores surgió como un indicador confiable del éxito de Broadway. Cuando la Q era baja-menos de 1,7 en cinco puntos de escala Uzzi-los musicales eran propensos a fallar. Debido a que los artistas no se conocían entre sí, lucharon para trabajar juntos e intercambiar ideas. “Esto no fue tan sorprendente”, dice Uzi. “Se necesita tiempo para desarrollar una colaboración exitosa.” Pero, cuando la Q era demasiado alto (por encima de 3,2), la obra también sufrió. Los artistas que todos pensamos de manera similar, que aplastó a la innovación. De acuerdo con Uzi, esto es lo que sucedió en Broadway durante la década de los años veinte, el que hizo el foco de un estudio aparte. La década se le recuerda por su gran brillante de talento-Cole Porter, Richard Rodgers, Lorenz Hart, Oscar Hammerstein II, y así sucesivamente, pero los datos Uzzi revela que el noventa por ciento de los musicales producidos durante la década fueron fracasos, muy por encima de la norma histórica . “Broadway tenía algunos de los nombres más grandes de siempre”, explica Uzzi. “Pero los espectáculos eran demasiado lleno de relaciones de repetición, y que la creatividad reprimida”.

Los mejores espectáculos de Broadway fueron producidos por las redes con un nivel intermedio de intimidad social. El nivel ideal de Q-que Uzzi y Spiro su colega Jarrett denomina “punto de felicidad” a emerger como entre 2,4 y 2,6. Un espectáculo producido por un equipo cuyo Q fue dentro de este rango era tres veces más probabilidades de ser un éxito comercial de un musical producido por un equipo con una puntuación inferior a 1,4 o superior a 3,2. También fue tres veces más probabilidades de ser alabado por la crítica. “Los mejores equipos de Broadway, con diferencia, son los que tienen una mezcla de relaciones”, dice Uzi. “Estos equipos tenían algunos viejos amigos, pero también tenían novatos. Esta mezcla hizo que los artistas pudieran interactuar de manera eficiente, tenían una estructura familiar para caer de nuevo-, sino que también logró incorporar algunas ideas nuevas. Eran cómodos unos con otros, pero no eran muy cómodas. ”

Uzzi ejemplo favorito de “intermedio Q” es “West Side Story”, uno de los musicales de Broadway más exitosos de todos los tiempos. En 1957, la obra fue considerada como una desviación radical de las convenciones de Broadway, tanto por su enfoque en los problemas sociales y por sus escenas de baile prolongados. El concepto fue ideado por Jerome Robbins, Leonard Bernstein y Arthur Laurents. Todos eran leyendas de Broadway, lo que podría hacer “West Side Story” parezca un espectáculo con alto Q. Pero el proyecto también se benefició de una inyección importante de talento desconocido, ya que los artistas consagrados se dio cuenta de que necesitaban una voz lírica fresca. Después de una extensa búsqueda, eligieron un letrista de veinticinco años de edad que nunca había trabajado en un musical de Broadway antes. Su nombre era Stephen Sondheim.

Hace unos años, Isaac Kohane, investigador de la Escuela de Medicina de Harvard, publicó un estudio que analizó la investigación científica llevada a cabo por grupos en un intento de determinar el efecto que la proximidad física tenido en la calidad de la investigación. Se analizaron más de treinta y cinco mil trabajos crítica por pares, la cartografía de la ubicación precisa de los co-autores. Luego se evaluó la calidad de la investigación mediante el recuento del número de citas posteriores. La tarea, dice Kohane, tuvo un “pequeño ejército de estudiantes universitarios” dieciocho meses en completarse. Una vez que los datos se amasó, la correlación se hizo evidente: cuando coautores estaban más juntos, sus papeles tendido a ser de una calidad significativamente superior. El mejor trabajo de investigación se produjo cuando los científicos constantemente están trabajando dentro de los diez metros el uno del otro, los documentos por lo citadas tienden a surgir de los colaboradores que estaban a un kilómetro o más de distancia. “Si quieres que la gente a trabajar juntos de manera efectiva, estos resultados refuerzan la necesidad de crear arquitecturas que soportan frecuentes interacciones físicas espontáneas”, dice Kohane. “Incluso en la era de la gran ciencia, cuando los investigadores pasan mucho tiempo en Internet, sigue siendo tan importante crear espacios íntimos.”

Una nueva generación de arquitectura de laboratorio ha tratado de hacer encuentros casuales más probable que tenga lugar, y la tendencia se ha extendido en el mundo de los negocios, también. Un fanático creyente en el poder del espacio para mejorar el trabajo de los grupos fue Steve Jobs. Reciente biografía de Walter Isaacson de los registros de trabajos que cuando Jobs estaba planeando la sede de Pixar, en 1999, tenía el edificio en torno a un atrio central, de modo que el personal diverso de Pixar de los artistas, escritores y científicos de la computación se encontraría entre sí más a menudo. “Solíamos bromear diciendo que el edificio estaba película de Steve,” Ed Catmull, presidente de Disney Animation y ambos Animación Pixar, dice. “Realmente supervisó todo”.  Pronto se dio cuenta de que no bastaba con crear un atrio espacioso, tenía que obligar a la gente a ir allí.  Comenzó con los buzones, que él cambió de puesto a la entrada.  Luego se trasladó a las salas de reuniones del centro de la construcción, seguido de la cafetería, el bar-cafetería y la tienda de regalos. Finalmente, se decidió que el atrio debe contener el único conjunto de baños en el edificio. (Él se vio obligado a ceder y después instalar un segundo par de cuartos de baño.) “Al principio, pensé que era la idea más ridícula”, Darla Anderson, productor de varias películas de Pixar, me dijo. “Yo no quiero tener que caminar todo el camino hasta el atrio cada vez que tenía que hacer algo. Eso es sólo una pérdida de tiempo. Pero Steve dijo: “Todo el mundo tiene que correr en la otra.” Él realmente cree que las mejores reuniones que sucedió por accidente, en el pasillo o lote de estacionamiento. ¿Y sabes qué? Él tenía razón. Tengo más cosas con una taza de café y entablar una conversación o caminar hasta el baño y encontrarse con personas inesperadas que yo sentado en mi escritorio. “Brad Bird, el director de” The Incredibles “y” Ratatouille “, dice que ofertas de trabajo “hacía imposible que usted no toparse con el resto de la compañía”.

En la primavera de 1942, se hizo evidente que el Laboratorio de Radiación del MIT-el radar principal instituto de investigación de la guerra de los aliados esfuerzo, necesitaba más espacio. El laboratorio del Rad había estado desarrollando un dispositivo de radar para aviones de combate que permitiría a los pilotos para identificar distantes bombarderos alemanes, y fue la contratación de cientos de científicos cada pocos meses. La nueva estructura propuesta, conocida como Edificio 20, iba a ser el mayor laboratorio, sin embargo, que comprende doscientos cincuenta mil metros cuadrados, en tres plantas. Fue diseñado en una tarde en un estudio de arquitectura local, y la construcción fue rápida y barata. El diseño contó con un marco de madera en la parte superior de una base de hormigón de la losa, con un exterior cubierto de tejas de asbesto grises. (Steel era escasa.) La estructura violado el código de fuego Cambridge, pero se le concedió una exención por su condición temporal. MIT se comprometió a demoler la construcción de 20 poco después de la guerra.

Inicialmente, Edificio 20 fue considerada como un fracaso. La ventilación era deficiente y los pasillos eran tenues. Las paredes eran finas, el techo goteaba, y el edificio fue asado a la parrilla en verano y heladas en invierno. Sin embargo, la construcción de 20 se convirtió rápidamente en un centro de investigación pionero, Los Alamos de la Costa Este, célebre por su importante labor en el radar militar. En pocos años, el laboratorio desarrollado sistemas de radar utilizados para la navegación naval, la predicción meteorológica, y la detección de los bombarderos y los U-barcos. Según un comunicado de 1945 emitido por el Departamento de Defensa, el laboratorio del Rad “empujó la investigación en este campo por delante por lo menos 25 años de paz normales.” Si la bomba atómica puso fin a la guerra, el radar es lo que ganó.

Inmediatamente después de la rendición de Japón, el MIT, como lo había prometido, comenzó a hacer planes para la demolición del edificio 20. Las oficinas Rad Lab fueron desmanteladas y las torres de radio en el techo fueron derribados. Sin embargo, la afluencia de estudiantes después de la GI Bill de repente dejó el MIT desesperadamente corto de espacio. Edificio 20 fue convertido en oficinas para los científicos que tenían otro lugar a donde ir.

La primera división para pasar al Edificio 20 fue el Laboratorio de Investigación de Electrónica, que surgió directamente del Laboratorio de Rad. Debido a que los ingenieros eléctricos necesitan sólo una parte de la estructura, el MIT comenzó a trasladar una gran variedad de departamentos académicos y clubes de estudiantes para el llamado “palacio de madera contrachapada.” Por la década de los cincuenta, Edificio 20 fue sede del Laboratorio de Ciencia Nuclear , el Departamento de Lingüística, y la tienda de máquina. Había un acelerador de partículas, el ROTC, una instalación de reparación de piano, y un laboratorio de cultivo celular.

El edificio de 20 se convirtió en un dominio extraño, caótico, lleno de grupos que habían sido arrojados juntos por casualidad y que sabía muy poco sobre el trabajo de otros. Y, sin embargo, por el momento en que fue demolida en 1998, Edificio 20 se había convertido en una leyenda de la innovación, ampliamente considerado como uno de los espacios más creativas del mundo. En las décadas de la posguerra, los científicos que trabajan allí fue pionera en una lista impresionante de logros, de los avances en la fotografía de alta velocidad para el desarrollo de la física detrás de las microondas. Edificio 20 sirve como incubadora de la Corporación Bose. Esto dio lugar al primer videojuego y la lingüística chomskiana. Stewart Brand, en su estudio “Cómo Aprender Edificios”, cita Edificio 20 como un ejemplo de un “camino bajo” estructura, un tipo de espacio que es extraordinariamente creativo, porque es muy deseado y underdesigned. (Otro ejemplo es el garaje de Silicon Valley.) Como resultado, los científicos en el edificio 20 se sintió libre para rehacer sus habitaciones, la personalización de la estructura para adaptarse a sus necesidades. Las paredes fueron derribadas sin permiso, material fue almacenado en los patios y salió corriendo a la azotea. Cuando Jerrold Zacharias estaba desarrollando el primer reloj atómico, que trabaja en el edificio 20, sacó dos plantas en su laboratorio para dar lugar a un cilindro de metal de tres pisos.

El espacio también obligó a los científicos solitarios para mezclar y mezclarse. Aunque los arquitectos se apresuraron en tiempos de guerra no pensaban en el punto dulce de la Q o la importancia de la proximidad física cuando se diseñó la estructura, que evocaba un espacio que maximiza tanto de estas características, lo que permite a los investigadores a tomar ventaja de la construcción de 20 de diversidad intelectual.  Números de habitación, por ejemplo, siguió un esquema inescrutable: habitaciones en el segundo piso se les dio los números que empiezan con 1, y el tercer piso se inició con números de habitación 2. Por otra parte, las alas que componen el edificio fueron nombrados en una secuencia clara: Ala B daba a un ala, seguido de E, D, C y alas. Incluso los residentes de largo plazo de construcción de 20 fueron recibiendo constantemente perdido, vagando por los pasillos en busca de habitaciones. Aquellos que buscan el Laboratorio de Investigación de hielo tuvo que pasar por la oficina de reclutamiento militar, los estudiantes que se dirigían a jugar con los trenes de juguete (el Tech Model Railroad Club estaba en el tercer piso, en la Sala No. 20E-214) paseando por los pasillos llenos con los últimos experimentos de computación.

Disposición horizontal del edificio también estimuló la interacción. Marca cita a Enrique Zimmerman, un ingeniero eléctrico que trabajaba allí desde hace años: “En un diseño vertical con plantas pequeñas, hay menos variedad investigación en cada piso. Encuentros casuales en un ascensor tienden a terminar en el vestíbulo, mientras que las reuniones casuales en un corredor tiende a conducir a discusiones técnicas. “El teórico urbana Jane Jacobs describe esas conversaciones incidentales como” externalidades de conocimiento. “Su ejemplo favorito fue el auge del automóvil industria en Detroit. En los años veinte de dieciocho, la ciudad estaba llena de pequeños astilleros construidos para el comercio de harina. Con el tiempo, los astilleros se convirtieron en centros de competencia en el motor de combustión interna. Casi un siglo después, estos motores era ideal para los automóviles, por lo que muchos pioneros de la industria del automóvil tiene sus naves de construcción iniciales. Jacobs punto era que la naturaleza impredecible de la innovación significaba que no podía ser prescritos por adelantado.

Edificio 20 estaba lleno de difusión del conocimiento. Tome la carrera de Amar Bose. En la primavera de 1956, Bose, un entusiasta de la música, postergando al escribir su disertación, decidió comprar un hi-fi. Escogió el sistema con las mejores especificaciones técnicas, pero se encontró que los altavoces sonaba terrible. Bose se dio cuenta de que la ciencia de hi-fi necesitaba ayuda y comenzó a frecuentar el Laboratorio de Acústica, que estaba al final del pasillo. En poco tiempo, Bose pasaba más tiempo jugando con tweeters de lo que era en su disertación. Nadie se ocupaba de los intrusos en el laboratorio, y, tres años más tarde, Bose produce un artilugio en forma de cuña equipado con veinte y dos altavoces, una síntesis de su tiempo entre los ingenieros y su sensibilidad musical. La Corporación Bose fue fundada poco después.  Una lección similar se desprende del Departamento de Lingüística en el MIT, que fue fundada por Morris Halle, a principios de los años cincuenta. Según Halle, fue asignado al edificio 20 porque ese era el menor de bienes raíces valiosos en el campus, y nadie pensó que gran parte de los lingüistas. Sin embargo, pronto se encariñó con el edificio, aunque sólo sea porque fue capaz de derribar varias divisiones de las habitaciones. Esto permitió que Halle para transformar un campo que a menudo era hermético, con estudiantes de posgrado que trabajan solos en la biblioteca, en un ejercicio de grupo, que se caracteriza por la discusión, el interrogatorio socrático, y el intenso intercambio de puntos de vista enfrentados. “En El Edificio 20, hicimos una gran sala, de modo que todos los estudiantes puedan hablar unos con otros”, recuerda Halle. “Así es como yo quería que aprender.”

Uno de los primeros reclutas de Halle fue Carol Chomsky, un joven estudiante que se casó con un estudiante graduado de Harvard llamado Noam Chomsky, lingüista también. Halle Chomsky anima a aplicar para una posición abierta en el MIT y en 1955 se unió a la facultad lingüística en el Edificio 20. Para las próximas décadas, y Chomsky Halle trabajó en las oficinas adyacentes, que fueron retirados del mercado por un colega como “los dos agujeros más miserables en todo el lugar.” Aunque los hombres estudiado diferentes aspectos del lenguaje de Chomsky-se centraron en la sintaxis y la gramática, y Halle analizaron los sonidos de las palabras, los hombres pasaron gran parte del día hablando de su trabajo. “Nos convertimos en grandes amigos”, dice Halle. “Y los amigos no debe ser tímido sobre decir sí cuando están equivocados. ¿Qué se supone que debo hacer? No le diga que tiene una mala idea? ”

Después de unos años en el MIT, Chomsky revolucionó el estudio de la lingüística al proponer que todas las lenguas comparten una “estructura profunda”, que refleja las estructuras cognitivas de la mente. Trabajo de Chomsky sacó de campos dispares, biología, psicología y ciencias de la computación. En ese momento, los campos parecían tener nada en común, excepto los pasillos del Edificio 20. “Edificio 20 era un ambiente fantástico”, dice Chomsky. “Parecía que iba a desmoronarse. Pero fue muy interactivo. “Él continuó:” Había una mezcla de gente que luego se convirtieron en departamentos separados que interactúan de manera informal todo el tiempo.Usted camina por el pasillo y conocer gente y tener una discusión “.

La construcción de 20 y una lluvia de ideas nació casi exactamente al mismo tiempo. En los sesenta años transcurridos desde entonces, si los estudios están en lo cierto, lluvia de ideas se ha logrado nada, o, al menos, menos de lo que hubiera sido alcanzado por valor de seis décadas de trabajo brainstormers tranquilamente por su cuenta. Edificio 20, sin embargo, se ubica como uno de los entornos más creativos de todos los tiempos, un espacio con una habilidad casi sobrenatural para extraer lo mejor de las personas. Entre la gente del MIT, se conoce como “la mágica incubadora”.

El error fatal detrás de lluvia de ideas es que hay un script en particular que todos debemos seguir en las interacciones grupales. La lección del Edificio 20 es que cuando la composición del grupo es de derecha suficientes personas con perspectivas diferentes que se ejecutan entre sí en formas imprevisibles-la dinámica de grupo se hará cargo de sí mismo. Todas estas discusiones errantes suman. De hecho, incluso puede ser la parte más esencial del proceso creativo. Aunque este tipo de conversaciones de vez en cuando ser desagradable, no todo el mundo está siempre en el humor para charlar o crítica-que no quiere decir que se puede evitar. Los espacios más creativas son las que nos lanzan juntos. Es la fricción humano que hace que las chispas. ♦

Nota del Editor:

Noam Chomsky comentarios sobre Edificio del MIT 20 no se realizaron directamente a Jonah Lehrer, ni fue la descripción de un colega de Chomsky y oficinas Morris Halle como Chomsky y su colega fueron entrevistados por Pedro “los dos agujeros más miserables en todo el lugar.” Dizikes para su artículo en la edición de noviembre / diciembre de Technology Review .

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